Бизнес | Спираль падения ресторана
Существует мнение, что средний срок жизни ресторана — три года. Кто-то живет больше, кто-то меньше, но подозрительно много ресторанов укладывается именно в этот короткий срок - отсюда и возникло распространенное мнение, что таков суровый закон ресторанной жизни. Однако вот что об этом сказал в одном из интервью Игорь Бухаров:
«Мнение, что срок жизни ресторана составляет 3-5 лет – ошибочно. Если постоянно уделять внимание своему заведению, оно будет работать вечно».
Собственно, к этому и добавить нечего: если бы «Титаником» лучше и более внимательно управляли, его жизнь была бы намного длиннее.
Какова основная причина такой короткой жизни многих ресторанов? Автор занимался практическим исследованием этого вопроса и с удивлением в свое время обнаружил спираль падения бизнеса, которая «успешно» разоряет многие рестораны.
Причина оказалась в убеждениях управляющих ресторанов, на основе которых они принимают управленческие решения: управляющие загнанных в спираль падения ресторанов смотрят на ресторан не через призму маркетинга, а с точки зрения инвестора. В полной мере относится это и к самим рестораторам (не ко всем, конечно), лично управляющим своими ресторанами.
Эффективная ролевая стратегия инвестора кардинально отличается от эффективной ролевой стратегии управляющего. И если управляющий думает, что цель бизнеса деньги (а это цель инвестора), то он начинает руководствоваться в своей работе эффективной стратегией инвестора, а не управляющего, что и приносит ресторану рано или поздно большие проблемы.
Если посмотреть на бизнес как на игру, в нем существуют всего три бизнес-роли: роль инвестора, роль менеджера (управляющего), и роль потребителя (клиента). Это именно роли — один и тот же человек может играть сразу несколько ролей, например, обедающий ресторатор, сам управляющий рестораном, одновременно является потребителем, менеджером и инвестором. Другое дело, что эти роли бывает трудно совместить в одном человеке.
Как и во всякой игре, для того, чтобы выиграть, игроки должны применять эффективные стратегии. Так, у инвестора это стратегия количественного накопления: на вложенные в бизнес деньги инвестор должен получить как можно большую прибыль, и для него цель участия в бизнесе - деньги. Для потребителя эффективной ролевой стратегией является личная жизненная стратегия — в конце-концов, в бизнесе потребитель с помощью приобретенных товаров и услуг реализует свои собственные устремления, и для него целью участия в бизнесе является реализация своих желаний. А вот с управляющим несколько сложнее: большинство управляющих свято верит в то, что цель бизнеса деньги.
Что же крамольного в таком похвальном с точки зрения инвестора убеждении? Когда управляющий убежден, что его цель деньги, то он обречен везде видеть только деньги. Деньги для него возникают в тот момент, когда клиент расплачивается за оказанную услугу, то есть уже внутри ресторана. Поэтому управляющий видит только ресторан-как-заведение и поэтому «добывает» деньги только внутри ресторана: вводя без конца новые блюда в меню, заставляя официантов «допродавать», давить на клиентов, преодолевать возражения и т.д., экономя на продуктах и на персонале.
Подсознательно он обращает внимание только на те процессы, в которых реально можно подсчитать доходы и расходы — и занимается только процессами обеспечения (продуктами, блюдами, чистыми скатертями, посудой), а также экономией.
Нормальный инвестор всегда испытывает неудовлетворенность прибыльностью ресторана, и рано или поздно (когда прижмут жизненные обстоятельства) начинает давить на управляющего, требуя увеличить прибыль (а как сложно, когда инвестор и управляющий одно и то же лицо — начинается изнуряющая внутренняя борьба). Ситуацию еще больше осложняют естественные периоды снижения выручки.
Рано или поздно управляющий поддается и начинает искать варианты действий. Их немного: поднять цены, усилить рекламу, снизить расходы на что-нибудь. Цены он поднять обычно не решается, потому что боится оттока клиентов к конкурентам (клиентов и так хотелось бы побольше). На усиление рекламы нужны дополнительные средства, которых и так не хватает, да и инвестор возмутится увеличения расходов (внутренний инвестор нисколько не добрее внешнего).
Остается снизить расходы — все начинается с уменьшения порций, есть еще варианты снижения качества продуктов, использования треснувшей посуды, найма менее квалифицированного персонала — и очень часто начинают с замены дорогого шеф-повара менее дорогим. При этом управляющий действует постепенно, понемногу, он свято убежден в том, что такие небольшие изменения клиенты просто не заметят. А клиенты замечают все, только чаще всего не говорят — им почему-то неудобно говорить о подобной маленькой «хитрости» ресторана.
И наступает момент, когда постоянные клиенты ресторана начинают посещать его все реже и реже. Кстати, ориентированный на деньги управляющий даже и не заметил, хотя должен был, что к нему ходят люди из определенной группы. И что вообще-то посетители ресторанов распределены на рынке совсем неравномерно — они собраны в определенные группы, объединенные одинаковым потребительским поведением по отношению к ресторанным услугам. А между группами — почти пусто.
Так вот, группа, которая стабильно приносила ресторану выручку, деликатно и незаметно уходит навсегда по-английски, не прощаясь. Поток посетителей постепенно падает, выручка тоже. Управляющего, скорее всего увольняют, либо требуют в очередной раз поднять эффективность работы.
Что в этой ситуации остается делать управляющему? К этому моменту ресторан потихоньку начинают посещать посетители из другой, менее привередливой (и менее денежной) группы. И управляющий постепенно начинает ориентироваться на цены ресторанов, обслуживающих эту группу. Соответственно, он вынужден и цены снизить. В результате ресторан опускается на один виток спирали ниже.
Через некоторое время все начинается сначала — давление инвестора на управляющего, снижение качества продуктов и т.д. и т.п Так ресторан гонится по спирали падения все ниже и ниже, к точке безубыточности, там и замирает, если только его не закроют раньше.
Спираль падения действует как тиски, ведь управляющие, цель которых деньги, лишены возможности принимать решения, выводящие из спирали и не дающие в нее попасть, потому что их установки (убеждения) и точка зрения инвестора диктуют им строго определенный способ действий.
Есть и другие способы попасть в спираль, но в их основе всегда лежит убеждение управляющего, что цель бизнеса для него деньги. Как уже говорилось, в результате он видит деньги, а не людей, и обратную связь в бизнесе выстраивает не от эмоционального состояния клиентов, а от денег. И поэтому впадает в иллюзию, ведь, не управляя человеческим потоком, не управляешь и деньгами, а значит, и бизнесом.
Все подобные способы сводятся к попыткам совместить в одном ресторане несовместимое. Например, для увеличения денежного потока управляющий принимает решение одновременно завлекать в ресторан несовместимые (по социальному статусу, возрасту, психологическим типам) группы посетителей. Либо ресторан практикует обслуживание в одно и то же время клиентов, пришедших по разным поводам посещения: к примеру, в общем зале тихого и уютного ресторана, в который люди приходят пообщаться друг с другом, поговорить, параллельно проводятся какие-то шумные торжественные мероприятия. Или вдруг ресторан закрывается на обслуживание корпоратива — постоянные клиенты приходят, видят объявление, и разочарованные уходят.
Итог таких попыток получения много денег всегда один: как известно, за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь. Ресторан со временем «проваливается» между двумя группами клиентов, выручка падает, и руководство начинает принимать меры, снижая затраты, чаще сдавая ресторан под мероприятия и т.д. Тем самым ресторан загоняется в спираль падения и дни его сочтены.
Есть и еще один способ повести ресторан по спирали: начать потихоньку повышать цены в надежде, что клиенты не заметят. В итоге цены настраиваются на более высокую группу клиентов, сам ресторан на более низкую, а в итоге постоянные клиенты исчезают, новые перестают приходить. Итог: провал между группами, паническое снижение цен, а далее по спирали вниз.
Как избежать спирали падения?
Почему же в спираль падения, как правило, не попадают знаменитые рестораторы, иногда сами управляющие своими ресторанами? Да просто они во вторую очередь инвесторы, а в первую очередь творцы, не зря среди них так много состоявшихся людей искусства — и смотрят они на ресторанное дело как на искусство, потому в итоге и имеют деньги . У англичан есть поговорка, которая в вольном пересказе звучит примерно следующим образом: «вы слишком сильно хотите иметь деньги, чтобы на самом деле их иметь».
Если же управляющий смотрит на бизнес как маркетолог, то он четко себе представляет, где реально находятся деньги, и от кого зависит денежный поток ресторана. Деньги находятся у самых свободных игроков бизнеса — у потребителей: поэтому такой управляющий видит ресторан-как-бизнес, как единую систему, в которую на равноправной основе включены потребители как источник денег.
Это не значит, конечно, что такой управляющий вообще забывает о деньгах, это значит, что он прекрасно понимает суть своей работы. Он убеждает потребителей прийти в ресторан, создает условия для того, чтобы те сделали хороший заказ, а потом доказывает, что пришли они в этот ресторан не зря. И только в результате умело поставленного процесса убеждения в ресторан приходят деньги. Таким образом, для такого управляющего цель бизнеса — убеждение потребителей, а деньги являются лишь следствием хорошо поставленного процесса убеждения.
Ресторан у такого управляющего похож на хорошо настроенный музыкальный инструмент. И камертоном для него служит группа потенциальных посетител;ей, на которую с самого начала нацелен ресторан. На эту группу точно настраивается все: продвижение ресторана, работа персонала с клиентами, название, экстерьер и интерьер, кухня, меню, цены, атмосфера. Собственно, все это точно «рассчитывается» еще в концепции ресторана, промах в концепции или в ее реализации смертельно опасен — попасть в цель, то есть в группу, надо с первого раза.
Что делать?
Естественно, что далеко не только художники, режиссеры и актеры должны открывать успешные и живущие много-много лет рестораны. Как избежать спирали падения, в которую попадают очень умные и успешные бизнесмены и управляющие? Это и просто, и сложно.
Для начала лучше всего визуализировать ресторан-как-бизнес: взять карту города, обозначить на ней прямоугольником ресторан-как-заведение, нанести на карту в разных местах города точки № 1 (см.приложение) и провести по дорогам к ресторану линии, по которым движутся деньги. Точек № 1 должно быть много, чтобы линии сливались в денежные потоки, втекающие в ресторан. Внутри ресторана обозначьте критическую точку № 2, проведите к ней денежный поток, потом изобразите вытекающий из ресторана денежный поток, и ручеек выручки, попадающий в кассу. На выходящем из ресторана потоке нанесите критическую точку № 3, а потом в городе же точки № 4. А теперь нарисуйте рядом с точками № 1 человечков, обозначающих людей, принимающих решения прийти в ресторан.
А теперь посмотрите на получившуюся схему, представьте себе людей, принимающих решение пойти в ресторан, обратите внимание на то, что многие из них отправляются в чужие рестораны, и прочувствуйте этот круговорот денег и людей. А теперь осознайте, что у вас есть единственный способ управления потоком клиентов — коммуникация, то есть общение с ними. После этого честно ответьте сами себе на следующий вопрос:
Имеет ли право ответственный владелец ресторана или управляющий доверить управление коммуникацией ресторана с клиентами, а значит, судьбу выручки, и в итоге бизнеса, кому бы-то ни было?
Конечно, он должен руководить этим важным направлением деятельности ресторана лично — ведь именно здесь создается выручка. Получается, что главным маркетологом в ресторане должен быть его первый руководитель — неважно, сам владелец, либо нанятый им управляющий.
Практика показывает, что в успешном ресторане дело обстоит всегда именно так — главным маркетологом по сути является первый руководитель, и неважно, осознает он этот факт, или нет. И совершенно неважно, есть ли в этом ресторане отдел маркетинга и изучал ли руководитель когда-нибудь маркетинг — ему все равно приходится принимать маркетинговые решения, хотя делается это зачастую вслепую. Маркетинг существует столько, сколько существует бизнес — и талантливый ресторатор успешен потому, что имеет от природы талант маркетолога — понимать людей и смотреть на свой ресторан глазами клиента.
Ну, а теперь о сложном: если ресторатор лично управляет рестораном, ему нужно как-то научиться быть инвестором только раз в неделю, а еще лучше раз в месяц. В остальное время ему нужно заставить себя видеть ресторан-как-бизнес, начинающийся и заканчивающийся далеко в городе, а не ресторан-как-заведение, ограниченный стенами помещения, и смотреть на ресторан глазами маркетолога. И конечно, научиться принимать управленческие решения с точки зрения маркетолога, а не с точки зрения инвестора.
© Сергей Захаров
Источник: www.e-xecutive.ru
